SEMPL > Novice

Naj vam spodleti, a naj bodo vaše napake čim manjše

22.11.2018

Naj vam spodleti, a naj bodo vaše napake čim manjše

Za nizozemskega serijskega podjetnika Jurgena Appela dejstvo, da v prvih letih delovanja propade kar devet od desetih start-upov, ni nič neobičajnega. Če bi bil odstotek njihovega preživetja višji, bi to namreč pomenilo zgolj to, da svojih idej niso preizkušala v zadostni meri in jih niso povsem prilagodila kupčevim potrebam. Ustanovitelj podjetja Agility Scales, v okviru katerega svetuje o praksah vitkega upravljanja organizacij, bo na prihajajoči konferenci SEMPL v Portorožu govoril o tem, kako od začetne ideje zasnovati podjetje, ki ne bo le preživelo, temveč na zahtevnem trgu tudi stalno raslo.

Predstavljate se kot »kreativni povezovalec« ali po angleško »creative networker«. Kaj počnete v tej vlogi?
Izjemno rad se učim iz knjig, člankov in obiskovanja konferenc ter od drugih ljudi. Pridobljeno znanje uporabljam za razvijanje novih idej tako za poslovni kot tudi osebni razvoj in ne nazadnje tudi za mreženje. Vedno preizkušam nove stvari in ugotavljam, kaj deluje in kaj ne. Prepričan sem, da najbolj napreduješ, če ves čas eksperimentiraš. Zame kreativnost pomeni prav to – preizkušati stvari za izboljšanje podjetja in svojega dela. Podjetja morajo danes delovati kot mreže in ne kot hierarhične strukture. Mislim, da bi morali tradicionalni izraz »worker«, delavec, spremeniti v »networker«, povezovalec, iz česar potem tudi izhaja besedna zveza »creative networker«, kreativni povezovalec.

V enem od intervjujev ste izjavili, da bodo v bližnji prihodnosti delavce nadomestili roboti, ki bodo njihovo delo opravljali bolj zanesljivo in ceneje, medtem ko se bomo ljudje posvečali bolj ustvarjalnemu delu. Kaj nam prinaša prihodnost z vidika vodenja podjetij? Kako vidite vodjo prihodnosti oziroma »menedžerja 3.0«, o čemer pišete v svoji prvi knjigi Menedžment 3.0? Kako lahko menedžer, ki ni najbolj znan po svoji čustveni inteligenci, postane bolj občutljiv na potrebe svojih zaposlenih?
Po mojem mnenju mora biti dober vodja empatičen, razumeti mora, kaj motivira ljudi k delu, kaj jih navdihuje, da svoje delo opravljajo kar najbolje, in kakšnemu poslanstvu sledijo. Tega računalniki in umetna inteligenca za zdaj še ne zmorejo. Naprave, ki jih poganja umetna inteligenca, ne morejo razumeti, da sem se zbudil nekoliko čemeren in da potrebujem še nekaj časa, preden bom tudi v službi boljše volje. Lahko se odzivajo le na moja navodila, ki jim jih natipkam ali glasovno sporočim. Zato pa so tu menedžerji, ki znajo prepoznavati občutja zaposlenih. Računalnikom bomo sicer lahko ukazali, kako naj izmerijo učinkovitost ljudi na delovnem mestu in podajo povratne informacije v obliki analiz, kar je zelo pomembno za upravljanje s človeškimi viri. Védenje, kaj navdušuje ljudi, zakaj nekdo ni srečen in kaj bi ga osrečilo, da bi postal produktiven, je za menedžerje ključnega pomena.
Prepričan sem, da se lahko vsak vodja tega priuči. Sam sebe na začetku nisem imel za dobrega vodjo in, kot lahko potrdijo moji prijatelji, niti nisem pretirano empatična oseba. Čeprav moram reči, da sem pri tem že zelo napredoval in sem prav ponosen nase, ko opazim, da nekomu ni udobno in da potrebuje malce pozornosti. Zato mu namenim pozornost in sam sebe pozneje tudi pohvalim, saj sem naredil nekaj, kar zame ni najbolj samoumevno. Tudi jaz se tega še učim in kot učenje vsake veščine tudi to zahteva svoj čas.

Poleg knjige Menedžment 3.0 ste napisali še eno, ki govori o upravljanju sreče. Je sploh možno, da so zaposleni ves čas zadovoljni na svojem delovnem mestu? Kako lahko vodje pripomorejo k bolj srečnemu delovnemu okolju?
Naj najprej povem, da je veliko zmede okoli tega, kaj sploh pomeni beseda sreča. Nekateri menijo, da to pomeni, da se ves dan samo smehljaš. To seveda ni namen mojega raziskovanja. Ne morete prisiliti ljudi, da bodo ves čas srečni in imeli vsako minuto v dnevu nasmešek na obrazu. Sreča je globlji občutek. Sam sem zelo srečen zaradi svojega dela, kariere in partnerja, a pogosto pridejo trenutki, ko sem tečen ali pa me kaj razburi in moram svoje nezadovoljstvo izliti na Facebooku (smeh). Tudi srečni ljudje potrebujemo svoje ventile za sproščanje.
Po mojem mnenju se ljudje, ki so zadovoljni s samim seboj, svojo kariero in zasebnim življenjem, lažje soočajo s težjimi trenutki v dnevu, tako v službi kot doma. Seveda se lahko sami sebi zdite tečni in zlovoljni, ampak veliko hitreje se počutite bolje, če ste na splošno zadovoljni z življenjem.

V svojem govoru na dogodku TED v francoskem Lillu ste poudarili, da svet potrebuje izdelke in storitve, ki bodo ljudem nekaj pomenili in jih bodo cenili. Je to sploh možno v poplavi cenenih izdelkov?
Že nekaj časa zaznavam trend v smeri izdelkov in storitev, ki imajo višjo vrednost v očeh kupcev, saj cena za veliko ljudi ni več odločilni dejavnik nakupa in jih bolj zanima, na kakšen način so izdelki proizvedeni in kakšno podjetje jih proizvaja. Več kot ljudje zaslužijo in boljše kot je gospodarstvo stanje, manj jih zanimajo ceneni izdelki in več pozornosti namenjajo drugim lastnostim izdelkov in storitev. Enako velja za zaposlene, ki nočejo več delati za podjetja, ki proizvajajo izdelke po najnižji možni ceni. Najsposobnejših ljudi v podjetju to ne navdihuje in motivira k delu. Vsak nadarjeni posameznik z izjemnimi sposobnostmi hoče delati za podjetje, ki je v nečem odlično. To pa pomeni tudi, da morate kot podjetje pritegniti najboljše ljudi. Na globalni ravni trenutno poteka prava bitka za talente, zato morajo podjetja nujno ugotoviti, kako naj namesto cenenih izdelkov proizvajajo takšne, ki bodo tako zaposlenim kot njihovim kupcem nekaj pomenili. Nekaterim bo to precej težko, saj bodo verjetno morali spremeniti svoje izdelke. Še vedno je na primer veliko podjetij, ki proizvajajo žogice proti stresu, ki jih običajno dobivate na konferencah in nimajo prav nobene vrednosti. Udeleženci jih vržejo v smeti takoj ko lahko. Mislim, da se bomo v naslednjih desetletjih tej problematiki posvečali še v večji meri, saj so ljudje vedno bolj okoljsko ozaveščeni in jim trajnostni razvoj pomeni čedalje več. To pa pomeni tudi, da bodo ceneni izdelki počasi izginjali.

Veliko se govori o podjetjih in organizacijah z jasnim poslanstvom, ne le zaradi tega, ker ljudje raje kupujemo njihove izdelke, temveč tudi zato, kot ste omenili, da lažje pritegnejo mlajše generacije zaposlenih. Zakaj mladim več pomeni, da delajo v podjetju, ki poskuša na določen način izboljšati svet?
Mlajši imajo že drugačna izhodišča za delo. Rodili so se z novimi tehnologijami v žepu in njihova uporaba se jim zdi popolnoma samoumevna. Ni jim treba razlagati, kako se uporablja pametni telefon ali določena aplikacija na njem. Prejšnje generacije so se morale tega še naučiti, kar je terjalo določen čas. Seveda pa se tudi številni starejši hitro prilagajajo novi realnosti. Enako velja za njihov odnos do dela. Verjetno drži, da je bila moja generacija bolj osredotočena na kariero in služenje denarja, saj nam je bilo to pač pomembno. Mlajše denar zanima v manjši meri in jim več pomeni to, da delajo za podjetja, ki prispevajo k boljši družbi in svetu na splošno. To seveda ne pomeni, da starejšim ni do tega, a so morali spremeniti način razmišljanja. Na podjetja so nekoč gledali le kot na vir prihodka, medtem ko danes od delodajalcev pričakujejo tudi, da jim bodo omogočili izpolnjeno življenje in dali službo, ki jo bodo imeli resnično radi. Če je to za starejše generacije zaposlenih novo pričakovanje, pa so se mlajše že rodile z njim.

Ena od tem, o katerih boste spregovorili na konferenci SEMPL, je tudi, kako naj podjetja ostanejo agilna v času hitre rasti, kar je velik izziv predvsem za zagonska podjetja. Kaj jim svetujete?
Res je, to je velik izziv za številna podjetja. Za svojo novo knjigo Zaženi, zrasti, zafuraj (Startup, Scaleup, Screwup) sem opravil številne intervjuje po svetu, med drugim tudi z naprednimi tehnološkimi podjetji, kot sta Spotify in Booking.com, pri čemer sem opazil zelo podobne vzorce organizacije. Številna od njih delujejo zgolj po zdravi pameti, pri čemer prakse agilnega poslovanja vzpostavljajo že na ravni ekip. Inovacijski lijak je v osrčju same organizacijske strukture podjetja, kar jim omogoča potrebno agilnost.

Kaj imajo po vaših ugotovitvah skupnega vsa ta podjetja, ki ste jih obiskali?
Resnično imajo veliko skupnega. Ena od lastnosti, ki še posebej izstopa, je njihovo nenehno eksperimentiranje. Ne bojijo se, da jim bo spodletelo, si pa prizadevajo, da bi bile njihove napake čim manjše, tako da lahko vsako od njih preživijo brez večje škode. Ampak to še ne pomeni, da bodo napake lahko tudi preprečili. Pravzaprav si morate želeti, da vam čim večkrat spodleti, saj se boste tako največ naučili. Torej, vsaka napaka naj bo majhna in takšna, da boste še lahko preživeli.
Drugi skupni imenovalec teh podjetij je osredotočenost na potrošnika na vsaki točki njegovega nakupnega popotovanja, pri čemer se poslužujejo tehnik, kot so A/B testiranje, oblikovanje vizije proizvoda in vitke persone. V svojo novo knjigo sem vključil številne primere dobrih praks, ki jih uporabljajo ta podjetja v želji, da se čim bolj približajo strankam. Najuspešnejša podjetja so osredotočena na potrošnikov problem in načine njegovega reševanja.

Statistični podatki so sicer neusmiljeni. Kar 90 odstotkov vseh zagonskih podjetij propade že v prvih nekaj letih delovanja. Kaj delajo narobe?
To je nekaj povsem običajnega, saj lahko čisto vsak dobi idejo, a kar devet od desetih idej je pač slabih. Težava je v tem, ker ne veste že vnaprej, katera od teh idej je slaba, zato se mora to izkristalizirati v tako imenovanem inovacijskem lijaku. Najboljši način je, da preučite vsako posamezno idejo, saj bodo slabe odpadle že na poti skozi inovacijski lijak. Za tiste, ki se bodo prebile skozenj, pa boste vedeli, da so odlične in da imajo za seboj tudi odlične ekipe, ki jih bodo uresničile.
V ekosistemu start-upov je pač ogromno eksperimentiranja in resnično ni nič narobe s tem, da jih je 90 odstotkov že vnaprej obsojenih na neuspeh. Če bi bil odstotek uspelih start-upov večji, bi to zame pomenilo le, da ne eksperimentiramo dovolj.

Pravite tudi, da je zagon podjetja danes veliko bolj kompleksen, kot je bil pred desetletji. Zakaj? Ali so k temu prispevale tudi nove možnosti pridobivanja finančnih sredstev, kot je na primer množično financiranje?
Bolj kompleksno je pač zaradi tega, ker je na voljo toliko različnih možnosti. Ko sem pred dvajsetimi leti vzpostavljal start-up, je bilo na voljo le nekaj možnosti financiranja, na primer poslovni angeli, tvegani kapital in banka. Danes so vam na razpolago še množično zbiranje sredstev, množično izposojanje, državna jamstva in podjetniški pospeševalniki. Razvoj tehnologije je bil v tem času prav tako neverjeten, od strojnega učenja do tehnologije veriženja podatkovnih blokov. Zaradi vsega tega je celoten ekosistem izjemno kompleksen, kar pa hkrati pomeni, da obstaja veliko več priložnosti za eksperimentiranje, seveda pa je potrebnega tudi več vloženega truda, če hočete spoznati vse te priložnosti.

Naj se navežem še na blockchain tehnologije, ko ste jih ravno omenili. Še pred nekaj meseci smo bili priča pravi vročici na področju kriptovalut in omenjene tehnologije, zdaj pa se zdi, kot da se je – vsaj v Sloveniji – ta malce polegla. Je šlo samo za hipno navdušenje ali pa gre resnično za prebojno tehnologijo, ki bo imela daljnosežen vpliv?
Po mojem mnenju gre za lep primer tehnologije, ki še išče svoj poslovni model. Številna nova podjetja, ki so začela uporabljati tehnologijo veriženja podatkovnih blokov, sploh niso imela ideje, na čem naj utemeljijo svoj poslovni model. In tudi iskanje poslovnega modela je del eksperimentiranja, procesa ugotavljanja, kaj bo delovalo in kaj ne. Tehnološki ljudje včasih mislijo, da bo trg z navdušenjem sprejel njihov izdelek, kar pa se, kot smo videli, v devetih od desetih primerov ne zgodi. Vse se začne z opredelitvijo uporabnikovega problema. Odgovoriti morate na osnovna vprašanja, kot so, kdo je sploh vaša stranka, kakšno potrebo ali problem ima in kaj lahko vi storite, da zadovoljite njeno potrebo oziroma odpravite problem, kar bo morda vključevalo uporabo tehnologije veriženja podatkovnih blokov – ali pa tudi ne. Sam imam start-up, v katerem preučujemo tudi možnosti uporabe te tehnologije v prihodnosti, a trenutno jih še nismo prepoznali. Trenutno se osredotočamo le na to, česa si želi naša stranka. Če bomo v prihodnosti ugotovili, da izpolnitev njene želje zahteva uporabo blockchain tehnologije, jo bomo seveda uporabili. Še enkrat – vse se mora začeti z vidika stranke.
Enako velja za prve javne ponudbe kriptožetonov, ICO, ki so prav tako skoraj vse propadle. Ljudje so sicer kupovali žetone, a podjetja jim dejansko niso imela česa ponuditi; ni bilo trga zanje. V preteklosti so ljudje izumili denar potem, ko je trg že obstajal, saj so ljudje že med seboj trgovali s hrano in drugimi dobrinami, potrebovali so le menjalno sredstvo. Ker je bilo nekoliko nepriročno zamenjati štruco kruha za piščanca, so izumili denar. Ta je olajšal trgovanje na že obstoječem trgu in enako bi moralo veljati za kriptovalute in blockchain tehnologijo. Šele ko trg že obstaja, lahko začnete ugotavljati, kako vključiti kriptovalute in blockchain tehnologijo, da bo ta deloval še bolj učinkovito.

Žarko Sakan

Žarko Sakan


Direktor, New Moment New Ideas Company

»Vtisi o Semplu so fantastični. Zelo dobro organizirana konferenca, veliko ljudi, dobra energija, odlična predavanja in zabava. Dobra vrednost za denar.«

Deli, kar ti je všeč